作为一名共产党员，他始终践行着入党时的誓言；作为一名公司员工，他始终坚持着自己心中的追求；作为一名企业管理者，他时刻牢记着自己肩负的责任，他，就是正和石化优秀共产党员、dcc车间主任孟庆学。从一名普通的生产一线班长到车间主任，从一名普通的职工到一名优秀共产党员，一路走来，孟庆学凭借着对党的忠诚，对企业的热爱和对事业的执着走出了一条属于自己的成功之路。
在摸索中前行，在实践中提升
在谈到自己的成长历程时，孟庆学用这样的一句话进行了概括——“在摸索中前行，在实践中提升”。
1988年9月，年仅18岁的孟庆学怀揣着梦想和追求在石油之城——东营参加了工作，成为一名让人羡慕的胜华炼厂的工人。高耸的炼塔、纵横的管线让这个初出茅庐的年轻人充满了激情，特别是那黑褐色的石油通过一系列的加工、反应变成了汽油、柴油，更让他充满了向往。他下定决心，一定要成为一名优秀的石化工人。在工作中他勤学苦练，善于钻研，很快就成为了炼厂催化装置的一操，并在1991年5月被炼厂团委表彰为“优秀共青团员”。
1990年4月，时为广饶石油化工厂的正和石化开始筹建催化裂化装置，孟庆学毅然辞掉了令人羡慕的工作，来到了当时还叫“广饶化工总厂”的正和石化。根据企业安排，在天津大港油田炼油厂学习了七个月后，他参加了新建项目年产5万吨催化裂化装置的开工。之后，由于工作积极，业务过硬，表现突出，他从诸多同事中脱颖而出成为一颗闪亮的新星，在短短四年时间里完成了由操作工到副主任的转变。1995年5月，孟庆学成为公司里最年轻的副主任。此刻，年轻的心豪气如云，雄心壮志要为公司的发展搏出自己的强音！
副主任的职责与班长、安全员相比有着天壤之别，特别是作为当时公司里最重要装置的催化车间，除主控制室外还包括许多下属的小岗位。如何将管理工作做好，成为主任的得力助手，对此，孟庆学陷入了深深的思索。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，年轻的生命扬起了风帆，勇敢地接受着人生的一次次砺练。
车间里的员工大多数是和他一起进厂的同龄人，随时的交流沟通，既融洽了关系，又了解了大家的思想波动，对及时调整工作思路、工作方式起到了很大作用。但工作中他在严于律己的同时，对下属要求也非常严格，工作不讲情面，一视同仁，该奖该罚一点儿都不含糊。这让许多人不理解他的做法，可他却说：没有规矩不成方圆，啥时候也不能把规定给破了。面对他坚毅不可动摇的意志，尽管有的职工心中很不情愿，可慢慢地大家都逐渐理解了他，遵章守纪工作也做得越来越好。从职工最初的抵触到后来的认可，他心中也感到了由衷地欣慰，没有人能知道他心中曾有过的矛盾与纠结，可最终他承受住了压力，坚持住了自己的原则。整个催化车间成员拧成了一股绳，车间管理工作独树一帜，这也为他后来所具备的优秀管理能力打下了基础、积累了经验。
虽是“铁面”，却也柔情，职工在工作与生活中若是遇到了困难，他总会及时伸出援助之手，帮助职工摆脱困境；生产中遇到危险，他首先想到的不是自己，而是职工的安全。1993年冬季的一天，因公司锅炉突发故障，造成蒸汽压力急剧下降，催化装置催化剂倒流入蒸汽管道，装置被迫紧急停工。在紧急处理过程中，他和当班职工到装置平台上处理一个堵塞的蒸汽阀门时，猛然发现头顶上有一段管线在夜空下泛出微红色，这说明管线内出现了燃烧现象，一时间大家惊慌失措！对此，他却表现得异常沉稳，在上平台之前，他早已将各种情况充分考虑，并看好了撤离路线，此时他指挥大家从安全路线依次撤离，而他自己是最后一个离开现场的人。刚脱离险境，他立即组织人员对管线内加注蒸汽进行降温，将危险消除，避免了事故的发生。他的现场指挥能力、协调能力以及面临危险时处乱不惊、沉稳果敢的表现赢得了大家的敬佩。
2009年8月，正和石化加氢焦化装置经过20多天的紧张检修后进入了开工程序。此时市场形势大好，装置每天利润达70多万元，作为加氢焦化车间主任的孟庆学带领车间成员一起吃住在公司，不分昼夜地进行开工工作，眼看胜利在望，却传来施工单位在焊接时无意中造成循环氢压缩机出口管线弯头焊口受伤、导致泄漏的消息。车间其他管理人员感到了极大的压力，因为这意味着需重新撤压置换才能达到动火要求，而此时加氢系统已完成打压工作，撤压后用氮气置换整个加氢系统，再重新进行焊接这个过程至少得三、四天的时间，面对蒸蒸日上的市场行情，该如何向上级领导开口？就在大家愁眉不展的时候，孟庆学挺身而出：这些问题你们不必考虑，先保证安全，达到重新焊接的条件，其它事情由我来承担。他的话让大家彻底打消了后顾之忧，全力投入到了工作中。为保证安全及节省时间，他制定了一套最优方案，在他的带领下，撤压后大家把压缩机出、入口管线断开，打上盲板，对焊接部分进行氮气置换，同时连夜通知厂家加急运送后备弯头。第二天一早，施工单位对焊口进行了重新焊接。而完成这些工作，他们仅仅用了不到12个小时。“只要按他说的去做，就一定能成功！”和他相处过的员工至今仍感触犹深。
做地方化企技术发展领跑者
20世纪末，正是山东地方化工行业快速发展的时期，当时的地方化工行业有着“全国看山东，山东看东营”的说法。因为全国近40%的地方化工产能都集中在了山东，而位于胜利油田腹地的东营市仅上规模的地方化工企业就有6家。此时的正和石化经过多年的发展和积蓄，已经成为山东地方化工企业的“领跑者”。
1998年6月，作为山东省地方化工企业单套加工规模最大、技术最先进的催化装置——20万吨重油催化装置在正和石化实现了一次开车成功，这无疑又一次壮大了公司的实力。可就在人们喜气洋洋地庆祝这一时刻，憧憬着企业效益飞速跃升的时候，新问题又摆到了大家面前！因为企业所加工的原料复杂，致使分馏塔底和旋分器频繁结焦，造成装置每运行6个月左右就必须停车对结焦现象进行处理，不但给生产工作带来了被动，更给公司带来了经济上的损失。一套原本可以成为企业新的经济增长点的装置，却因为频繁的非计划停车而成为了企业的“包袱”。
无情的现实让这位年轻的车间副主任心急如焚，为彻底解决这个问题，孟庆学在工作之余潜心钻研，到国内多家单位学习借鉴，带领他的团队先后进行了许多大胆的尝试，并针对当时的市场情况，提出对生产方案进行调整，通过加大油浆循环量，降低分馏塔底温度，停止油浆回炼等方法，终于使结焦现象得到有效控制。但新的问题随之又来，装置出现了粗汽油干点偏高、柴油流出量少、顶循泵抽空、分馏塔压降大等现象。对于这个从未遇到过的问题，他通过查阅资料，最终确定为装置的分馏塔顶循结盐。该如何处理？在当时有两种处理办法可以选择，一种是装置停车检修，一种是对顶循结盐部位进行水洗。虽然水洗可以缩短维修周期、降低维修成本，但是当时整个山东的地方化工企业都没有类似的处理经验，如果在水洗过程中控制不好导致除盐水进入分馏塔内，那后果将不堪设想。他一方面查阅了大量资料，并几次到齐鲁石化等大型炼厂取经，亲自制定了装置详细的水洗方案。通过严格控制轻柴馏出温度，达到控制进入分馏塔的水量。经过近27个小时的水洗，终于获得了成功！正和石化开创了山东地方化工企业在不停车的状态下处理此类问题的先河。
经过一系列的处理和优化，装置的运行周期提升到了20个月。重油催化装置终于实现了按计划开停车，不但安全生产有了保证，而且装置的效益凸显，成为企业主要的创效装置。
新装置运行过程中出现的一系列问题让孟庆学陷入了思索，特别是到中石油、中石化炼厂进行学习交流更让他深受触动，他意识到，装置规模的改变已经使企业的生产特点发生了变化，更使他进一步意识到的是技术创新对企业发展的重要性。他暗下决心，一定要做好装置的优化生产，做地方化工行业技术创新的领跑者！
2004年4月，位于湖南的长岭催化剂厂携带着最新的产品来正和石化进行推销。在现在看来，这不过是一次普通的市场营销行为，但是在当时却是“开天辟地”第一次——当时，地方化工企业在催化剂的使用中，根本没有选择的权利，更没有进行选择的意识。孟庆学敏锐的感知到了市场发生的微妙变化！针对当时的市场需求情况，他向厂家提出了催化剂的指标要求，由催化剂厂按照新的要求，重新调整了催化剂的配方。经试验后，装置的汽油收率由36%提高到42%；液化气收率从12%提高到16%，柴油收率从38%降低到30%。这是催化剂生产厂家第一次结合炼厂的原料特点、有针对性的生产催化剂，这次合作不仅当年为企业增效3000多万元，而且长岭催化剂在山东地方化工企业的市场占有率从零一下跃升到了90%以上。齐鲁催化剂厂则根据正和石化提出的产品结构要求，专门研制开发了新型号的催化剂，并特意将“广饶石化”的第一个字母嵌入到新产品的型号中，这种产品命名形式在催化剂市场上更是史无前例。正和石化再次引领了山东地方化工企业催化生产技术的发展。
在管理中，我仅比别人多做了一点点
随着装置运行的逐步平稳，孟庆学将优化生产作为了车间管理的重点之一。为达到优化操作，他创新管理模式，开展了小指标竞赛活动，将装置的加工量、收率等指标进行量化、细化，并进一步的优化、完善，使小指标竞赛活动成为了车间评先树优的一项重要指标，凸显了公平、公正的原则。通过对比每个班组产品收率决定奖罚，有效地促进了员工的工作积极性，使班组之间实现良性竞争；实行隐患整改签名制，使每一项隐患的整改质量都有人负责，改变了少数员工出于应付而草草整改的想法；为解决冬季设备、管线易冻易凝的问题，制定“冬季防冻防凝线交接班表”，使接班人员对重点防冻防凝部位进行检查并签字确认……在他的带动下，车间里的员工积极参与进来，他的手机信箱不时收到操作人员发来的短信，只是短短几句话，有时却成为关系装置生产运行的金点子，同时也让孟庆学产生了更多的工作灵感，他集思广义，采纳其中好的建议与想法付诸实际工作中，并给予相应奖励与充分的肯定，使操作人员的工作积极性得到了进一步的巩固与提高。
他注重做人的工作。“人就像水，只要流动起来，就会发挥出巨大的潜能”。基于这样的理念，他有意识地让职工具体负责许多工作，让他们有所担当，在提高他们工作能力的同时更培养和锻炼他们的自信心，激发他们的工作欲望，为他们的发展提供平台。在他的感召下，职工的思想观念得到了进一步的提升，积极配合和支持车间各项工作的开展与实施。2004年8月，因为原料重金属含量高以及再生器汽提器出现问题，造成重催车间装置再生器跑剂，历经两天调整无效的情况下装置被迫停车。当时国内市场成品油短缺，导致价格飞涨，面对如此形势，油气总公司及集团公司领导，亲临现场制定措施，作为重催车间主任的他更是心急如焚。召开管理人员、车间职工动员会，制定检修计划，成立青年突击队，落实抢修项目，环环相扣，一切都在迅速而有条不紊地进行着。抢修会战开始了，因为沉降器结焦太多，为赶时间、赶进度，他将清焦突击队分组，加班加点轮流清焦，车间所有管理人员更是24小时全天候吃住在检修现场，经过四昼夜96个小时的抢修，共清理出约三四十吨焦炭，期间为组织协调检修小组、安排任务、解决难题、检查验收，他的身影遍及了塔上、塔下、塔内。当熟悉的轰鸣声再度响起，他的脸上终于露出了一丝微笑，装置开车成功了！同时创造了96个小时的抢修记录。
2007年6月，因工作需要，孟庆学调到加氢焦化车间担任主任。在一次例行检查中，装置中出现的一个阀门螺栓断裂现象让他警觉起来，随即组织人员对装置内所有阀门进行详细检查，这一查又查出许多问题螺栓，且均来自同一厂家。在联系厂家进行确认及更换后，他随之采取了严密的防护措施，加强了对现场的管理。2008年11月份，装置运行中发现该厂生产的阀门再次出现阀门阀体裂纹现象，孟庆学组织人员紧急进行了抢修，对部分阀门进行了更换，由于当时该产品数量较多、分布较广，加上是开工条件下处理，无法全部更换。2010年2月份，该厂生产的仪表阀门再次出现部分填料压盖裂纹甚至断裂现象，成为装置运行的重大隐患。对出现问题的47个阀门维修更换后，最终于2010年8月份装置大修期间对该厂生产的阀门全部进行了更换。
相较上海赛科的火灾，正和石化似乎是幸运儿，成功避开了由螺栓质量问题引发的事故，但这幸运恰恰是对工作细心认真、忠诚负责而收获的果实。
“持续改进为我们提供了一种解决问题的好方法！”
2009年，中国化工油气总公司在正和石化等5家企业中开展了持续改进工作试点。通过参加认知培训，“持续改进”一下子吸引了他的目光，因为，他感觉自己找到了一种解决问题的好方法！他不但积极申报持续改进项目，更是身体力行的实施项目。
初次参加持续改进绿带项目的培训，枯燥的理论知识、抽象的概念，特别是doe实验设计等数理概念更让他感觉一头雾水，但是凭借着对工作的执着，他坚持了下来。当时培训单位每天安排从早上7点直到晚上9点，近12个小时的高强度培训学习。往往是一个理论还没彻底搞明白，马上就要进行实际应用，同时新的理论又接踵而来。所以，每天晚上下课后，他都要把当天所学的知识再复习一遍，让每个概念都做到融会贯通，常常是凌晨2点才能休息。就这样，在别人放弃的时候，他依旧在坚持；在别人休息的时候，他还在学习。凭借着执着与毅力，他以优异的成绩毕业了。
正和石化焦化装置分馏富气经压缩机增压进入吸收稳定装置，经吸收后焦化干气中的c3以上组份含量达5.41%，高于5%的标准值。但因为公司当时的燃料系统不平衡，焦化干气一部分用来制氢，一部分用作燃料，燃料不足时则用液化气补充，所以焦化干气中的c3以上组份并没有引起公司重视。针对这个现象，他提出并申报了“降低焦化干气中c3以上组份”项目，希望利用持续改进工具，降低干气c3以上含量组份，增加液化气收率，达到即稳定装置液收和下游装置运行，又提高经济效益的目的。孟庆学带领他的项目团队投入到数据的采集、研究分析中，利用精益六西格玛工具，成功找到了影响c3以上含量组份的再吸收塔压力和再吸收剂量两个关键因子。并成功的将焦化干气中的c3由改善前的5.41%，降低到3.01%，年增效140余万元。该项目也获得了2010年中国质量协会颁发的“优秀六西格玛项目”奖。
“持续改进，让我们获得了一种科学、有效地解决生产中问题的方法，并让一些平时工作中不能引起注意的问题，得到了重视。” 通过参与、实施持续改进项目，让孟庆学对持续改进工作有了更深刻的理解和认识，“它不仅开拓了我们解决问题的思路，而且能帮助我们迅速准确的找到问题关键所在，使装置优化工作更加科学。”
2010年6月，孟庆学被调任dcc车间主任，并负责持续改进黑带项目——“优化烟机操作工艺，降低主风机电耗”的实施工作。在适应新环境的同时，他带领新团队克服时间紧、任务重的困难，借助持续改进工具，通过对数据的收集、分析和跟踪研究，最终确定了影响烟机运行效率的关键因素，同时对制约烟机安全运行的烟机振动进行严密监控，在确保优化操作的同时，最大限度延长烟机的运行周期。并最终使主风机电耗由原来的2450千瓦时降至500千瓦时，在超额完成目标值的同时，使公司每年节约生产成本1140万元。他深有感触地说：“通过对比，发现其中存在的问题，持续改进的确是解决难点、重点问题的一种非常好的工具。”
从此，对工作中出现的问题，他时时以持续改进的理念和方法加以改进和完善，不断提升自己的管理水平，在提高自身能力的同时为公司创造了更多的效益。由他倡导实施的加氢低分气进脱硫、清污分流、焦化除焦水回收、分馏顶循换热回收、机泵变频改造项目均获得了中国化工集团的奖励。另外，除焦水系统与焦化放空塔底粘油处理工艺改造后，彻底扭转了塔顶气至污油罐后油水分离难的状况，改造前这部分含油污水因无法处理只能每吨倒贴19元钱外卖，经过改造后，含油污水变废为宝，水不仅可以全部回收利用，回收的蜡油数量也非常可观，当年年底清罐共回收蜡油2000立方米。单是回收利用冷焦水25300 立方米，按每吨19元计算，节约费用48万余元，从而使经济效益及社会环保效益一举两得。
正是出于对持续改进工作的深刻认识和持续改进工作带来的实际效果，在他的心中有了一个持续改进工作“三步走”的规划：第一步，车间主任、技术员做项目；第二部，车间主任、技术员带领班长做项目，第三步，班长带领员工做项目，直至员工自己做项目。通过这种方式，使持续改进工作在车间迅速铺展开来，技改技措、优化生产更是成为了职工们的一项日常工作。
企业培养了我，我会加倍回报企业
孟庆学任加氢焦化任车间主任的几年里，加氢焦化车间各方面的工作都有着突出的表现，他因此深受公司信任，一度管理着公司内最重要的两个车间。
2010年4月，正和石化新上项目dcc装置开工之际，为确保开工一次成功，凡与开工有关的工作都被放在了首位，各部门通力协作，开工工作一路绿灯，高质高量地进行着。20万吨重油催化车间四个班的操作人员被抽调了三个参加dcc的开工，只留一个班维持装置的生产，孟庆学被委以重任，在管理加氢焦化车间的同时负责重催装置的生产及协调新装置的开工工作。此后，孟庆学在公司一住就是十几天，连家人生病都顾不上照顾，直到dcc开工成功。6月份，因dcc装置运行中发生意外，催化剂进入了分馏塔，一时间分馏塔、油浆、回炼油、柴油、原料油汽油管线内到处都是催化剂，处理难度非常大，整个车间人员倍受打击，导致工作情绪低落，公司对此进行了紧急部署，调时任加氢焦化车间主任的孟庆学到dcc车间兼任主任。
“坚强的信心和胜利是孪生姐妹”，为提高车间人员的士气，让大家重新树立起信心，刚刚上任的他立即召开了全车间人员会议。会议结束后，他开始仔细地查看现场，多年的生产管理工作，使他对装置有着一种特殊的感情，看着眼前的装置，抚摸着那巍巍钢铁身躯，他的心痛了：无论如何，一定要尽快让这些装置重新焕发光彩，一定要尽快带领大家走出这被动的局面！在炽热阳光的照耀下，他的脚步踏遍了整个装置区，一直到下午2点，他心里终于有了一套成熟的装置抢修方案。半小时后，他召开了由班长以上人员参加的会议，在会上他公布了抢修方案，对人员分工、任务分配进行了详细的安排。会后，他采取不同方式和车间管理人员逐一进行单独谈话交流，直到凌晨2点与最后一个管理人员谈完后，他沉重的心才有了些许的放松，此刻，一股深深的疲惫向他袭来，整整一天，他心里想的是一套套方案的制定、一项项工作的安排，全然忘记了自己劳累的身体。第二天一早，他一连下发了七项管理制度，对人员分工、定置定位、生产管理等方面均作了准确、详细的安排与规定，带动大家一起参与到抢修及生产中去。后来又陆续制定了dcc车间定置定位管理办法、星级班组评比办法、车间请销假制度、班长竞聘规定、职工发现隐患奖励办法、两天一检制度、月检查制度等11项措施对dcc车间进行全面管控。在他的全力调控下，dcc车间很快扭转了局面，实现短时间内开车并步入了正常运行。
为促进工作及加强对人才的培养，他坚持每月召开班长纠偏会，由班长论述再逐渐过渡到制作ppt，从而让车间每一个基层管理者清楚上个月自己的工作情况，通过衡量对比上个月的工作决定下个月的工作如何去做，指导班组长对工作合理地计划与安排。鼓励员工参加与业务有关的培训学习，帮员工进行职业规划，对车间内的技术人员以表格形式量化工作，对比工作完成情况，使技术人员产生危机感。从领着大家干、到看着大家干再到放手让大家主动去干，孟庆学渐渐培养出了一支优秀的队伍。
凭着对党和公司的忠诚，凭着他强烈的责任心和使命感，在看似难以逾越的困难面前，他一次次地圆满完成了任务，为公司的发展毫无保留地付出自己的努力，工作数年间，他把自己的青春、自己的美好时光无私地奉献给了所爱的事业，他高大儒雅的形象、缜密的逻辑思维和管理能力令很多人为之叹服，同时折射出他将压力化作干事创业的动力、多年勤勉做事、踏实做人的心路历程。面对笔者，他一再强调：工作不是我一个人做的，是我们整个团队一起做的！成绩不是我一个人的，是属于整个团队和车间所有人员的！他谦逊、优秀的品质、淡薄名利的人生态度给笔者留下了深刻的印象，让笔者时时不能忘记，在这片蓝天下，在公司蒸蒸日上的发展中，他和他的团队的默默付出。
如今的孟庆学在组织变革中调整到了生产部部长的岗位，新的岗位、新的明天等待着他去描绘……
