人才强企 十年磨剑可持续
人才是企业科学发展的第一资源、第一推动力。国务院国资委结合中央企业改革发展实际，研究提出“围绕一个目标，实施五大战略，加强三个保障”的总体思路，进一步强调了培育具有国际竞争力的世界一流企业的总体目标以及实施人才强企战略的重要性。回顾中国化工成立的十年发展历程，我们在人才队伍建设工作中，始终深入贯彻中共中央、国资委的一系列人才工作文件精神，按照党管人才的原则，积极探索，在不同发展阶段，根据业务发展需求，提出了不同的工作重点，控制了员工总量，在岗在册人员比例得到了明显提升，引进高层次人才调整了人才队伍结构，不断探索和完善人才培养体系，通过中央党校培训班、副“cxo”培训班、班组长远程教育培训、毕业生基层锻炼、青年干部挂职锻炼等多种培训方式，提升人才队伍能力素质，逐步打造内部职业经理人团队，并积极建设完善人才发展的配套环境，通过人力资源信息化、职业生涯规划等人才工作基础体系的建设，为人才队伍建设不断注入新的活力和思路。
阶段一
提出减员增效，不断优化队伍素质
中国化工人才队伍建设的第一个阶段，是优化员工数量、为人才队伍建设奠定基础的起步阶段。
组建之初的中国化工，明确了“老化工、新材料”的发展定位，确定了做强做大的战略方针，通过不断的并购重组迅速扩大了中国化工的规模，也迅速壮大了员工队伍。
组建中国化工的两家基础公司蓝星、昊华，多年来一直把人才作为兴企的第一资源，创造了十分丰富和鲜活的经验，为中国化工的人才队伍建设打下了丰厚的基础。在中国化工做强做大的发展阶段，随着员工队伍的迅速发展壮大，中国化工也清晰的意识到当时的人才队伍状况存在着一些与公司发展不相适应的地方，比如职工队伍总量偏大，冗员偏多，人均销售收入偏低，人才队伍结构性矛盾比较突出，不在岗职工偏多等。针对这些问题，中国化工果断提出了“减员增效”的指导方针，将减员工作作为人事工作的重中之重，多次进行专题研究，提高认识，统一思想，借鉴经验，明确途径，对减员工作进行研究部署，提出减员工作的具体措施，主要是充分利用主辅分离辅业改制、分离办社会等政策、有毒有害岗位提前退休、清理三级以下公司等办法，坚持“退二进一”和新用工内部调剂的原则，积极推进减员工作，收到较好成效。2004-2007年共落实分流3万多人，在册在岗职工比例也从73.6上升到80.5%，经过持续的努力，2013年底在册在岗职工比例达到87.2%，企业冗员得到了有效的控制，节约了人工成本，增强了企业竞争力。
与此同时，中国化工也开始有意识的通过新员工入司培训、总部大学生基层锻炼、专业技术人才职称评审、国家级特贴和院士等荣誉称号的申报等工作，从职业教育培训和争取政策资源的角度支撑人才队伍建设。
阶段二
关注引才培训，不断提升队伍能力
中国化工人才队伍建设的第二个阶段，是有意识的调结构、提素质的摸索阶段。
经过了早期迅速扩张、做强做大的阶段之后，初具规模的中国化工开始转向关注内涵式增长，下大力气对产业结构、产品结构、资本结构、组织结构和人力资源结构进行调整。对人才队伍建设的指导方针也从单纯的“减员增效”逐步转向了“人才结构优化”，通过人才引进、加强培训，不断调整优化员工队伍的学历结构和能力素质。
一、通过人才引进，调整员工队伍的能力结构
一是大力引进高学历的高等院校毕业生，为中国化工的人才队伍补充新鲜血液，储备后备人才。中国化工自2007年起，确立了“以名校为主、以优质生为主、以对口专业为主”的接收原则，从入口上严格把关，新接收毕业生以大学本科以上学历为主，两级管理机关接收毕业生以硕士以上学历为主。2008年进一步提出了两级管理机关只接收博士毕业生，致力于提升管理团队的综合素质和能力储备。2011年，为了切实推进全系统人力资源结构的优化，启动了中国化工优秀博士“千人计划”，鼓励各级公司大力引进博士毕业生，并在博士选聘、培训、轮岗、使用、职业发展等方面给予充分支持。经过几年的努力，至2013年底，在册在岗职工中，研究生以上学历人员从351人增加至1839人，增长424%，大学本科以上学历人员从7832人增加至17217人，增长120%。员工队伍学历结构得到了较好的改善。
二是大力引进职业经理人，为中国化工的人才队伍引进现代化的管理观念，带动团队能力提升。2011年，国家的“十二五”人才规划、中组部的“人才队伍中长期规划”均提出了推动经营管理人才的职业化、专业化、国际化。而为了适应国际化发展的需要，中国化工自2007年就提出“大力引进职业经理人”的用人理念，通过大力使用猎头公司、尊龙凯时网址的合作伙伴的推荐、已并购海外企业或引进的战略投资者高管交流等不同渠道，先后选聘了超过70名高层次职业经理人，其中有7人获批纳入中组部“千人计划”。在引才工作过程中，中国化工不断反思，调整职业经理人的定位，逐渐将引才目标转向改革开放以来进入外企工作的各行业、各专业门类的职业经理人。这批人才大多具有名校背景，在外企长期工作，接受了国际化经营的系统历练，全面了解国际化经营所面临的法律、市场、规则、文化等方面的问题，而且薪酬水平相对外籍职业经理人要低很多，在用人成本和可控性方面均强于后者。目前，这些职业经理人已经成为中国化工的重要骨干，为公司转变经营管理理念、提升管理水平和经营业绩、缩短与国际领先化工企业的差距做出了突出贡献。
二、探索培训模式，促进员工队伍的素质提升
一是坚持新入司毕业生的“五个半年”基层锻炼计划。中国化工每年对在京企业新接收的大学毕业生都要进行为期一周的入司培训，由中国化工和部门领导介绍尊龙凯时网址的概况、尊龙凯时网址的文化与价值观、企业发展愿景和规章制度。让这些新职工能够对中国化工加深了解、规范行为、尽快融入。从2004年中国化工总部接收第一批大学毕业生开始，就启动了新入司毕业生“五个半年”基层锻炼培训计划，从企业操作工起步、历经副班组长、车间副主任、相关职能部室副职直至企业总经理助理，五年完成一个周期的轮岗培训。肯于花血本，肯于花时间，肯于精心雕琢，才能使毕业生尽快融入中国化工并成为公司发展的骨干力量。
二是开展职业化教育培训，提高管理人员素质。中国化工在2006、2007年组织实施了职业化教育培训，针对企业管理的15要素，聘请专业机构编写了安全、人事、财务审计、规划、销售、采购、科技、纪检监察、行政等9个系列的教育培训教材。采取集中上课与自学相结合的方法，进行为期半年的培训学习，由中国化工统一出题，分片区组织考试，聘请中介机构进行评卷。全系统共有7933人参加了考试，对成绩合格者，颁发“合格证书”，对成绩不合格者，给予一次补考机会，如果补考仍不合格者，调离岗位，共有175人因考试成绩不合格被调离岗位。通过职业化教育培训，强化了全系统各类管理人员的职业意识，提高了职业素质、基本业务知识和技能，优化了各类人员结构，为中国化工的持续发展提供了支撑。
三是与中央党校联合办班，培养中青年干部。中央党校是执政党的最高学府，加强理论武装、开阔世界眼光、培养战略思维、增强党性修养是中央党校的办学目标。中国化工的子企业蓝星总公司从2001年开始投资1000多万元与中央党校联合举办了6期“中青年干部脱产培训班”，培训380人。中国化工自2008年再次启动了与中央党校的合作，开办“中国化工中央党校青年干部培训班”。课程安排涉及“政治、经济、市场、金融、股票、债券、跨国经营、案例分析、尊龙凯时网址的文化”等一些前沿精品内容，培训形式包括理论学习、企业调研，侧重理论与实践的结合，现行政策与实际操作相结合，增强学员的思维能力和实操能力。到目前为止，已经举办了13期党校班，超过1300人参加了培训，通过依托中央党校的培训教育，使中国化工的经营管理团队骨干的“世界眼光、战略思维、理论修养和工作技能”等方面都有了显著提高，为中国化工中国化工未来的发展壮大奠定坚实的人才基础。
阶段三
着眼体系建设，系统化建设人才队伍
中国化工人才队伍建设的第三个阶段，是探索体系化建设、不断完善人才队伍建设工作的发展阶段。“
十二五”阶段，中国化工确定了“2215”的战略目标，树立了“为股东创造价值，为社会创造就业”的核心价值观，发展战略方针从“做强做大”转向“做强做优”。为了应对“十二五”的战略要求，为公司业务发展提供有力的人力资源保证，中国化工开始系统的从人才规划、培养锻炼、考核评价等多个维度探索人才队伍建设工作，加强人才队伍开发。
一、制定人才发展战略规划，实现对人才工作的科学指导
中国化工在深入分析国家、中央企业中长期人才发展规划纲要的基础上，立足本企业的业务发展战略，聘请中介咨询机构制定了《中国化工中国化工“十二五”人才发展战略规划》。该规划全面盘点了中国化工人力资源现状，开展了与国内外同行业先进企业的对标分析，并立足中国化工“十二五”主营业务和战略重点业务板块的需求，从结构、规模和能力等方面，针对不同业务板块、不同职能领域分析并量化了人才缺口；通过组织健康调查分析，针对现有人才管理体系的薄弱环节，从人才规划、员工价值定位、人才吸引和选择、人才使用和考核、人才培养和发展、人才激励和挽留、人才退出和安置等七大方面提出了具体的改进优化措施，为中国化工未来5-10年的人才工作提出了科学的指导方向，为完善中国化工的人才管理体系、支撑企业战略规划的实施奠定了基础。
二、加大培养开发力度，更系统的设计人才培训体系
为全面提升经营管理人才的能力素质，打造具有专业化管理知识和国际化经营水平的职业经理人团队，中国化工针对不同层级、不同领域的经营管理人才定制不同培养模式，坚持理论培训与实践锻炼相结合，并通过与知名培训机构、知名大学的通力合作，不断拓宽培训渠道，创新人才开发模式。
横纵分层级、分专业的交叉覆盖，提升了培训范围的广度和深度。一是针对高层经营管理人员和后备干部，坚持开办中央党校班，并不断探索更新培训形式，例如在录取学员环节中改进了360度潜质测评和网上在线访谈，根据测评结果录取学员；组织了无领导小组讨论，形成了相关测评报告并向学员进行综合反馈，使学员有更清晰的自我认知，在培训中更有意识的针对自身短板进行锻炼提升。二是针对不同专业条线的管理需要，陆续与各知名高校联合开办了“副人力资源总监培训班”、“副财务总监培训班”、”纪检监察人员培训班”、“团委书记培训班”、“副安全总监培训班”、“副首席信息官培训班”等，大力推进了经营管理人才职业化、专业化，培养了一支内部职业经理人团队。三是针对年轻干部，在“五个半年”基层锻炼的基础上，进一步探索新的培养模式，选拔了一批综合素质高、表现突出的青年干部，派至中国化工内经营困难的企业担任总经理助理，协调实施企业扭亏解困、结构转型项目，为青年干部成长提供事业平台，为培养具有市场开拓精神和管理创新能力的企业家储备人才。四是响应国资委号召，借助清华大学教育平台，实施“中央企业班组长岗位管理能力资格认证项目”，动员组织全系统现职班组长和后备班组长涌跃报名参加远程教育培训，并采取统一报销学费、组织优秀学员参观上海世博会和实行嘉奖激励等措施，推进班组长教育培训，促进了全系统班组长综合素质的提升。到目前为止，5期培训班参加培训学员共计5683人，学员总数列央企第4名，占全系统班组长的85.38%，
系统设计培训过程，提升了培训项目的针对性和培训管理的规范性。在前期零散的培训项目的经验基础上，在2011年启动“副cxo”专业条线培训班时，中国化工对培训过程进行了系统设计。一是确定培训标准，结合企业战略需求，确定企业内部不同“cxo”团队的能力素质要求。二是确定培训对象，对集团内不同业务条线现有团队的综合能力水平进行评估，根据不同专业定制的能力素质模型，针对性筛选全集团该业务条线的现有工作人员和后备人才。三是设计培训过程，包括合作机构、课程设计、师资力量、管理制度、考评方案等。分别选择与国内该业务领域的知名高校联合办班，进行3-4个月的脱产培训，课程设计中既包括前沿的专业知识，也包括中国化工自身的尊龙凯时网址的文化和面临的变革难题，通过课程学习、团队研讨、案例分析等方式，全面提升学员的专业知识和管理理念。培训过程中，通过每日课堂签到制、每日小组讨论制、每日住宿检查制、每周学员周报制、定期学习成果报告会等各项班级管理制度，通过月度考试、课程结业考核、外语课程考试、课程作业审阅、结业论文、平时考勤、课程学习报告打分、学员互评、学员考核谈话，以及中介综合测评等各项监督与考核体系的设置，确保了对培训过程的监控、管理，达到培训效果。最后，推动培训效果落地。在完成脱产培训后，制定年度跟踪培养计划，将学员派回原企业参与现有的管理变革项目、或根据企业业务现状提出管理提升课题，用理论知识指导实际工作，帮助企业解决实际问题。同时，引进中介机构对学员的岗位胜任度进行综合评估，对于胜任级的学员及时任命、使用到相应的领导岗位上，对于其他学员继续跟踪、后评价，持续引导能力提升和推动培训成果落地。在副“cxo”班组织实施的全过程中，充分整合使用外部资源，一方面与相应的高校教师团队紧密合作，另一方面引进ibm团队作为培训项目方案设计和辅助实施的第三方顾问，引进中智公司作为人才测评和能力评估机构，在公司主导整合方案的前提下，有效发挥中介机构在实施各个阶段的作用，并以人事部为主导整合方案和结论，使整体培训工作更加系统、规范、有效。
三、加强人才建设配套措施，改善人才发展环境
一是推动制度建设，完善考核评价体系。为搭建从品德、业绩、能力等多维度的人才评价体系，中国化工大力引进人力资源咨询公司，全面参与了考核制度建设、考核指标分解、以及考核评价实施，将传统组织考察与先进人力资源测评相结合，通过全员业绩考核体系的建立、360度在线民主测评方法的完善、人力资源测评工具和对人格特质、行为风格及管理潜质等综合评估的人才评价中心的引进，使人才考核评价更加全面、科学、有效。
二是夯实人才管理工作基础，实现流程固化、决策科学。为了搭建统一规范的人才信息数据平台，梳理优化并通过信息化固化管理流程，最终实现人力资源业务运作整体转型，中国化工与ibm公司合作，实施人力资源管理变革和信息化项目。搭建了涵盖全集团19万余人（含离退休人员）的人员数据库，摸清了人员家底，做到“全员入库，分类清晰，信息准确，实时更新”；建立了人力资源kpi平台，从人员构成、能力资质、人员流量、组织机构、人力成本、人力产出和薪酬统计七个方面35个指标项进行人员动态分析，提供决策支持；与最佳业务实践进行对标，整理出覆盖各个层面三十余项业务提升和变革点，通过配套的管理变革和体系梳理，规范了业务管理，形成集团层面的统一规范的基础业务体系和规范的组织结构管理。
为了梳理建设职级体系和职业发展体系，规划员工在企业内的职业发展通道，为员工提供公平、充足的职业发展机会，中国化工与翰威特公司合作，实施了职业生涯规划项目。基于职位序列划分，打通了技术、管理双轨道的职业发展通道，形成清晰、透明的员工晋升路径和标准；定义关键职位和关键员工，整合领导力测评和绩效考核信息，为建立中国化工关键人才库提供了客观标准和数据；清晰界定了人才在职业发展通道不同阶段的不同需求，为制定规范化、针对性的专业技能培训和综合管理技能培训方案提供依据。
信息化系统的搭建，职业生涯规划的落地实施，为中国化工人才工作的各项制度和流程提供了坚实的固化平台和框架，清晰的路径、明确的标准、系统动态的数据为关键决策提供了全面、科学的依据。
展望未来
持续优化提升，支撑业务发展
展望未来，中国化工将进一步加强人才队伍建设体系化工作，为中国化工人才的发展提供事业平台、培训机会和激励保障等良好的发展环境，打造一支素质能力高、战斗力强的队伍，支撑中国化工战略的实现。
国资委在《中央企业人才队伍建设中长期规划（2011-2020）》中提出，“中央企业要不断提升发展质量、实现又好又快发展，必须始终坚持把人才队伍建设作为重大战略任务来抓，切实把人力资源优势转化为人才优势，使企业的发展方式加快转变到依靠科技进步、人才素质提升和管理创新的轨道上来”，要求中央企业大力培养开发高层次、国际化人才，坚持改革创新，着力完善体现各类人才特点的培养开发机制、竞争择优的人才选拔机制、客观公正的人才评价机制、科学有效的人才激励机制、进退有序的人才流动机制。
中国化工人才队伍建设的十年探索之路，虽然取得了一些成效，但也依然面临着严峻的挑战，员工总量仍然偏大，人均生产效率偏低，整体人才结构不合理，包括学历整体偏低、一线工人技能偏低、关键人才，特别是打造“十二五”期间集团四大核心竞争力所需要的管理、商务、创新、运营和营销人才缺乏等问题，有待在今后的工作中继续探索和加大人才开发力度。“十二五”期间，中国化工已经逐步从单纯的人才队伍数量控制转向人才队伍结构调整、能力提升。
