八月末，初秋的凉风终于驱走席卷了大半个中国的酷暑，我开启了在沙隆达的基层锻炼之旅。这不是我第一次来沙隆达，但却是我第一次到基层企业接受锻炼。沙隆达始建于1958年，是中国农药行业第一股，连续多年在国内农药行业排名中名列前茅，一直维持较高的盈利能力，能够选择这里作为基层锻炼的第一站，心里充满无限的憧憬。我把自己定义为一块顽石，希望通过半年的“炼金”之旅，在锤炼中积淀力量，在实践中开阔眼界，在工作中汲取知识。
沙隆达有八个生产厂，主要生产有机磷类、吡啶类、光气类三大系列，杀虫剂、杀菌剂、除草剂三大门类100多个原药和制剂品种。其中以敌敌畏、乙酰甲胺磷、百草枯和草甘膦等作为公司的主导产品，在国内和国际农化市场均占有较高的份额。但仔细分析就会发现，公司的大部分产品都属于老旧农化品种，如果按照“产品生命周期理论”来划分，这些产品都处于成熟期，甚至是衰退期。但沙隆达公司是 如何依靠这些老产品保持盈利能力，并实现利润逐年增长的呢？经过近两个月的细心观察和认真思考，我认为主要有以下三点原因：
一是注重技改技措，不断开展工艺挖潜，降低生产成本。“技改”已经镌刻进每一位沙隆达人的骨血当中，他们深知自身在新产品创新方面的短板，于是把精力集中在现有产品工艺的挖潜中，以降低生产成本、提高产品质量为目标，不断开展工艺和设备革新。我所在的农药一厂甲基氯化物连续化车间，在近三年就开展了多项取得显著成果的技术改进项目。例如，仅仅是一项油水分离器技改项目，就将每吨甲基一氯化物的三氯硫磷消耗下降了10kg，每年至少可约节约成本216万元；2011年实施的甲醇回收塔预热器改造项目，利用废水残热实现节能降耗，每年可降低成本约170万元。管中窥豹，可见一斑，正是依靠这种“锱铢必较”的精神，向成本要效益，沙隆达将老产品做细做精，依靠不断降低的产品成本，保持竞争优势。
二是建立科学的绩效考核体系和对标管理体系，激发员工的责任心，实现精细化操作。沙隆达的薪酬体系实行“加分”管理模式，而不是传统管理中的“减分”模式，每一名操作人员的绩效薪酬与产品的单耗、质量和产量挂钩，激励员工的责任心和工作热情，保持科学化管理和精细化作业，从而实现节能降耗。同时开展产品产量、质量和消耗的自身对标活动，按业绩对分厂、工段和班组进行奖励。
三是开展计划性设备检修，科学合理安排检修时间，保证生产“安满长稳优”。众所周知，设备在持续稳定生产条件下的消耗最低，沙隆达努力杜绝以往的事后检修/故障检修，坚持“预防为主、安全第一、质量第一”的方针，按照状态检修与计划检修并重和应修必修、修必修好的原则，把诊断检修与周期检修结合起来，不断改善设备的完整性和稳定性，不断减少因设备故障造成的停车损失，从而达到节能降耗、降低成本的目的。
正是由于沙隆达这种立足成本管理，向成本要效益的运营管理模式，才给这些老产品注入了新活力，保持了公司的市场竞争力。可喜可贺的是，10月28日在被誉为全球农化界奥斯卡盛会的“2013年第六届agrow awards庆典”上，沙隆达与国际农化巨头杜邦、陶氏益、拜耳和巴斯夫站在了一个颁奖舞台上，被授予“新兴市场最佳企业奖”，这是国内农化企业荣获的唯一一项集体荣誉，为集团也为中国赢得了荣誉。
转眼间，实习期已经过去了两个多月，在沙隆达的每一天，我始终以一名普通的员工严格要求自己，虚心向身边的每位同事认真学习。细细梳理这段时间的收获，既有知识也有友谊，一时百感交集。我深信到来年春天、万物萌发的季节，经过半年的锻炼，我一定能成长为一名更加合格的中国化工人，大道远行之路，方始于足下。
